我该怎么办:高绩效的员工要离职了,感觉带走了公司的“半条命”

培训杂志 5月前 2389

本期导读:

最近一段时间,小编听到了不少企业关于“员工离职”的消息。无论是主动离开还是公司裁员,有的企业就会面临员工离职带走组织经验的难题。也许,我们可以做的就是将个人能力变成组织能力,确保组织长久稳定地发展,包括这四个方面:

  • 将个人能力流程化

  • 将多人能力结构化

  • 授予特权给少数脑路清奇者

  • 四模式协助组织大变身

本文是2019年4月推送的第19篇干货,计3540字,阅读时间7分钟。

文 | 刘润  润米咨询创始人

来源 |刘润(ID:runliu-pub

你的公司有一个顶级销售,是你从第一天起就手把手带出来的,今天,他贡献了超过20%的公司业绩。突然,他和你提离职,不是要去竞争对手那里,只是想换个工作,换种可能。

你很痛苦,这又不能怪人家;更痛苦的是,随之离开的,是他给公司贡献超过20%业绩的业务能力。他的离去,几乎要把公司的命脉都带走了。这种情况,发生的尤其多,特别是在裁员、跳槽、离职频发的今天。

这就给组织提出了一个巨大的挑战——如何把个人能力变成组织能力?

01

将个人能力流程化

未来是不确定的,需要有各种各样的能力为组织保驾护航,如果这些能力全部集中在一个人身上,组织就会很危险。

解决这个问题,有一个非常好的方法——流程化。什么是流程化?简单地说,就是去拆解“这件事为什么能做成”。

销售过程流程化

一个销售冠军,是怎样从0开始拿下一个大单的?如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面,梳理提炼出关键的节点和流程,把这些步骤固化下来,那么“销售”这件事,就可能不再依靠天赋和感觉,变成连普通人都可以操作的“流程”。

这就是为什么机场经常会卖《销售圣经》、公司内部也流传着“独门秘笈”手册。只有把“销售”这件事变成流程,才能让大部分普通销售能够按照节点操作,取得不太差的成绩,就算在哪个环节出了问题,也可以针对性指导。

资源流程化

但是,一个销售最重要的,除了能力,还有“资源”。资源,也能变成“流程”吗?

有的销售会人为制造信息不对称——不让老板见客户,不让老板知道和客户谈了什么。他们打心眼里觉得,这些客户、资源、能力,是我自己的,不是公司的。

老板嘛,只要知道做了多少业绩,支付奖金就可以了。
客户资源是我的,凭什么给你啊?

这让许多老板脑袋直疼。

所以,有的公司就引进一些类似于客户关系管理系统,要求每个销售将商务决策人,技术决策人的联系方式……甚至就连会议纪要,都通通上传到系统中。这都是公司试图把“客户资源”也做到流程化管理。

这是公司和人才之间,永不停息的博弈。一旦流程化,个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。

这么说也许有些残酷——一个职位的重要性和含金量,某种程度上就是看流程化程度的高低。越是没办法流程化的职位,对人才的依赖性越高,职位和能力就越重要。换句话说,就是越无法流程化的职位越值钱。

公司当然希望对人才的依赖是降低的,这样我才能活的足够久;人才当然希望你能更依赖我,这样我才有要价的权力。

02

将多人能力结构化

把个人能力变成组织能力,除了流程化,还有结构化。

什么叫结构化?我会泡咖啡,你会装修房子,他很擅长花艺,但这三者看起来八竿子打不着,似乎毫无联系。但如果把这三项技能结构化叠加在一起,我们三人说不定就能一起开一个咖啡馆了。

这就是能力结构化。组织要懂得把拥有不同能力的人结合起来,变成只有他们在一起,才会有的组织能力。

一个人可以搬一块砖,两个人搬两块砖,一百个人搬一百块砖……这不叫组织能力。一个人画图纸,一个人搬砖,一个人砌墙,这才是组织能力。

这就像我们很熟悉的漫威人物,每个人都很厉害,但是将具有不同技能的人合在一起,大家威力更大。

03

授予特权给少数脑路清奇者

公司之所以要流程化,是因为要建立大家基本的工作路径,提升工作的整体水平。可是流程化常常不被人喜欢,不是因为像前面提到的那个销售一样,要交出自己的客户资源,感觉被侵犯了利益,而是流程化限制了自由发挥的空间

那些最有才华和能力的员工常常会问:

为什么这个工作一定要分成这三步呢?
我有自己的方法,不行吗?

优秀的员工,在特殊的场景下,总能有特殊的路径和方法,有随机应变的判断力,这就是为什么优秀的人往往脑回路新奇,有才华的人往往比较偏执。因为他们的成功方法论,本身就是特立独行的。

所以有些公司,会给这样的员工更多灵活的空间,允许他们自由发挥。自由发挥,不是因为他们横,而是因为他们强。

这样的员工有榜样有迹可循,最典型的例子就是马云。

马云说自己不喜欢开会,开会要传递思想,要说服大家,太耗费时间了。就按他说的办,说了,就执行。

马云有一个得力干将——彭蕾,阿里高管,十八罗汉之一,前蚂蚁金服董事长。

她曾说过一句话:“无论马云的决定是什么,我的任务都只有一个——帮助这个决定,成为最正确的决定。

言下之意就是:马云在公司是绝对的领导者,他做的决定,可能是正确的,也可能是错误的。而彭蕾的工作,就是不管错的对的,都必须做成对的。

马云这一派,属火。激情,睿智,有长远的战略眼光。如果把这种人流程化,反而限制了他的能力。

因此,为了留住最聪明的头脑和最有梦想的人,公司往往会选择“妥协”,给这些人一些“特权”。用流程化保证大部分人不会犯错,同时给予创新的机会,用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。

而作为员工,要想办法提升自己的能力,成为在公司里有“特权”的人。这里的特权,可不是撒泼打滚,也不是贪污行贿得来的特权,而是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间

04

四模式协助组织大变身

那么,作为管理者,如何有效协调员工的能力,帮助组织成功变身?

根据公司所处阶段和环境的不同,我们通常会看到4种典型的组织模式。分别是羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式,以及军队模式。

羽毛球双打模式

你一定看过羽毛球双打比赛,两人并没有特别明确的前后场区分,他们关注的是结果,是获得胜利。两人通过大量训练,彼此信任,不断练习,找到配合感。

这相当于创业公司的合伙人,有很强的互补性。

  • 两个人合伙创业,一个负责技术,一个负责市场;

  • 三个人合伙创业,一个负责技术,一个负责内容,一个负责运营。

这种“双打模式”,是大多数创业公司一开始的选择,有时候刚踏上球场,甚至连球都不知道在哪里,创业的路径还不清晰,那也没办法,先干吧。

足球队模式

足球比赛,可比羽毛球比赛要复杂,毕竟有11个人呢。如果只是说一句,赢了比赛,就有奖金,那所有人都冲着球去,估计就要乱套了。

这个时候,要职能分权前锋、中场、后卫、门将……各司其职。然后依靠战略,把每个人的能力融合为团队的能力。

在足球比赛中,还要考虑阵型,选4-4-2,还是4-3-3,或者4-2-3-1?这要根据自身和对手的特点来决定。

所以创业发展到了一定时期,就会发展成为足球队的模式,这个时候要频繁打仗,要不断调整自己的打法,赢得每场比赛。

交响乐队模式

交响乐队又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人,交响乐队,多的时候可能上百人。

所以交响乐队有更明确的分工,五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。这还能再分,木管组下面,又有短笛、长笛、单簧管、双簧管……总之,一支交响乐队,是吹拉弹唱,丰富多彩。

是更加典型的“职能分权制”,足球队在场上还能自由发挥,那交响乐队必须按部就班,否则演奏错了一个音,指挥的手立马就会指着你,告诉你,你错了。如果说乐手们面前的谱子是公司的制度和规范,那么中间最有激情的指挥,就是公司的愿景和价值观。

成熟的大公司,就更像交响乐队,注重流程,有明确的制度,也有明确的价值观。

虽然有很多人,但是却很一致,他们手上有谱子,知道怎样演奏出华美的乐章,带给观众的是层次丰富的享受。

军队模式

军师旅团营连排班,这是更严格的职能分权。奖惩,行为极度一致,军人作风,就是听从指挥,快速反应

军队式的管理方法,在企业中,除了有军旅背景的企业家喜欢使用,像任正非、王健林等,还应用在一些有高密度人群的行业。

比如说,快递行业。快递业务,是很难管理的,和高管可以讲通的很多道理,和快递小哥可能讲不通。一方面是因为快递小哥人太多,另一方面是知识体系和话语结构都不一样,不能完全理解其价值观和内在逻辑。所以军队模式的管理方法,更多是讲金钱激励,讲江湖义气。

刘强东每年都要慰问快递小哥,去看员工宿舍,陪他们吃饭、侃大山、喝大酒。军队的酒文化,一向刚烈勇猛,只有这种豪气冲天,才能弥补高强度工作的辛苦。

顺丰的快递小哥有一次被人打了,王卫发微博指责对方,要讨回公道,这种真心为员工出头的行为,是真义气。

在军队,要上场打仗时,是要把命交给对方,生死相依。如果一个企业的员工能有这样的紧密联系,那么组织能力肯定非常牢固,这也是军队模式给我们的启发。

05

写在最后的话

其实在今天这个时代,人员流动频繁已是不争的事实,组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。

之前站在山脚,茫茫一片根本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀,一路披荆斩棘,这里走一走,那里看一看,碰见了很多死路,最后好不容易才找到一条路通向山顶。

流程化,就是要复制这条路,从成功走向成功。而结构化,是拼拼图,是搭积木,构建不同的组织形态,获得需要的组织能力。

作为个人,要提升自己,才能获得“特权”,不被流程化束缚;作为公司,要构建能力,才能活得更久,将命运把握在自己手里。

这件事情,千万别等员工离职了之后才懂。不过,为什么要等员工离职呢?对员工好,别让他们走,这件事情更应该早点懂……

本文来源于刘润(ID:runliu-pub。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn

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