为什么高薪招新人,也不给老员工加薪?

智联招聘 4月前 1467

来源/环球人力资源智库

近期,一个来自微信群的朋友聊起了他们公司的乱象,由于我们两人都在某知名啤酒公司工作过几年,尽管没有时间上的交集,却偶然间成为了无所不谈的网友。他现在在一家医药集团的人力资源部,主要负责招聘工作,一肚子苦水倒出来:过了春节,公司离职的人很多,还都是工作3年以上的老员工。

我笑问:为啥呢?是因为金三银四到了么?

他苦笑:部分原因吧!主要是公司老员工薪酬普遍很低,而新招员工的薪酬待遇,远远高于工作多年的老员工。老员工了解后,就愤而离职了。因此,现在一团糟,缺口很大…

我笑道:招聘的价值可就在这个时候了…

他又苦笑:难道老板为了节约人工成本,就不想给老员工们涨薪留人吗?公司效益还不错的。

一语惊醒了我,告诉他:这是常态!在这种几千号人的集团化公司里,对普通老员工而言,普遍加薪可遇不可求;若没有加薪,要么在公司里吐吐槽,泄泄私愤,要么跳槽出来,碰碰运气。你忘了,咱们是怎么从啤酒公司跳槽出来的了?

“大公司就是不怎么给老员工调薪”

十年前,我当时在那家啤酒集团营销总部工作,负责市场研究,经常近距离接触集团决策层领导,有机会了解公司的很多事情。

其中一项,可以说,就是当时公司处于历史最辉煌时期,效益好到什么程度呢?一个数据可以说明真相:2009年前后公司的现金流达到了60多亿元人民币,公司没地儿放,专门成立了一家财务公司进行理财。

我当时还傻乎乎的昂首张望:为何公司不发发善心,给员工多发点工资呢?因为公司盈利太好了,但员工的薪酬待遇在市场上可真没什么竞争力啊!

其间,发生了一件搞笑的事情,却特别有代表性。

啤酒公司有一位负责夜店渠道的经理工作5年后,去了一家外资的啤酒企业做同样的工作,薪酬总额翻了一番,当时让我们惊羡不已,笑谈:咱们也出去赌一赌?

让人惊掉下巴的是,2年后,这哥们又回来了,还是做同样的工作,是否去洋啤酒公司卧底学习先进经验不得而知,但有一点很清楚:回来后,他的薪酬又翻了一番,年薪达到了6开头的7位数!就在大家错愕不已的时候,人家已经华丽转身,短短2年多晋升总监行列了。

他暴露了公司的“潜规则”:老员工再优秀,也涨不了多少薪酬,因为不可能让你鹤立鸡群。

而新员工却可以,甚至其能力未必比得过老员工,更何况新员工往往水土不服,对公司价值观阳奉阴违,领着白粉的钱、干着白面的工作。

老员工气不过,就说:还是人家牛掰啊,出去晃了两年回来,能力没见多大长进,薪酬却冲上天了,还赚了个总监的职位!

类似于这种情况还有不少,但占公司整体员工比例不大。多数老员工也就吐槽一下,气归气,哪一个也舍不得离开公司,指望晃一圈回来就升级,得个好待遇。

现在想想,十年前的自己真是天真,缺乏换位思考:老板是不会轻易给员工涨薪的,特别是公司里的老员工!

因为越是大型的集团化公司,员工太多即有规模效应,人工成本就上来了,越是慎重于普调员工的薪资待遇。

薪资的刚性决定了,员工的薪酬一般只可涨、不能降,否则会影响公司内部的稳定,那可就是政治问题了。

公司“效益好不好”和“员工薪酬加不加”是两码事,在领导眼里没有必然的函数关系。悲观的现实,只能让你望眼欲穿了。

我当时选择了跳槽,进入咨询行业,有了更多机会接触到形形色色的大公司,发现普遍的做法就是宁愿高薪聘请外部新员工,也不会将机会给老员工并配以加薪的。

我给不少客户做过薪酬体系设计和优化的项目,有一多半都是把新设计的宽带薪酬方案束之高阁,而维持现状。至于什么时候调薪,天知道!

为什么大公司宁愿高薪招新人

也不想给老员工涨薪呢?

跳槽涨薪是一个大概率事件,但是这个涨薪的基础不是薪酬本身,而是随着外部经济环境的更新迭代,作为个体的企业人才愈发多元异质、独立自主和追求自我实现,结合外部多元职业机会的选择,因跳槽而涨薪更像是一种自然而然的结果。

这个观点解释了大公司高薪招新人的逻辑,简单说就是没有高薪吸引,人家不来。

但为什么不在公司内部挖掘现成的人才呢?大公司里往往都是卧虎藏龙,只是机制问题被埋没了,难入公司领导的法眼,决策层是宁愿花高薪聘请“外来的和尚”!

而这些内部人才不被挖掘使用,连同其他普通员工却也享受了大公司带来的独特福利——“稳定”,宁愿拿着低薪,也不跳槽出去碰碰运气。这是重要原因之一。

而根本原因在于,企业人才结构往往呈现一种“幂律分布”的状态。

企业里少部分人占据了关键职位和大部分权力,而大部分人职位平平、拥有少量权力;体现在坐标轴上,这是一个头部严重向左靠拢,还拖着长长尾巴的分布(如下图,长尾理论即指如此)。

在人员越多的大公司里,这一分布体现的更加明显。

幂律分布的其中一个特征,就是高度的不平均。说白了就是“二八法则”或“马太效应”,20%的客户带来80%的业务量,20%的文章吸引了80%的读者,20%的语汇表达了80%的信息……

幂律分布无处不在,“不均衡、不公平”成为了大千世界的一种常态。

再看企业里的人才结构,20%的人才占有企业80%的权力资源,这就决定了不公平就是企业人才必须面对的常态。

进一步讲,企业里的薪酬分布,我们知道职位越高,责任越大,权力越大,往往配置越高的薪酬总额,对于企业高管来说,7位数甚至8位数年薪都是司空见惯的安排,而基层岗位的薪酬则少得可怜,甚至低于市场25分位值。

我以前所在的那家知名啤酒公司、以及朋友所在的医药公司就是这样的典型。

什么是公司的关键人才?除了我们常说的高管团队,还有部分关键岗位的中层管理者或高级技术人才。这些都是公司里的宝贝,老板肯定不会轻易让你离开的。

轻易离职又不被老板丝毫心疼的员工都是“长长尾巴”上的那些员工,也就是非关键人才。

这些离职的老员工,对公司来说,可替代性太强,或说可有可无。俗话说,“离了谁,公司都照样转”,似乎专门说给这部分人听的。

人才也有杠杆

抓住关键的少数

1976年,葛伦(George·Graeo)和Uhl-Bien率先提出了“领导—成员交换理论”(leader-member exchange,简称LMX理论),该理论指出:

在多数组织里,领导者对待下属的方式是有差别的;组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间),和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。简言之,就是我们常说的“圈子文化”。

每个企业内部都有自己的小圈子。“圈子”又称核心团队,是企业里最具能量的亚组织,圈子成员俗称领导的“心腹”或“左膀右臂”,因为气味相投,缘分相合,相处默契,磨合零成本。

在企业运作中,核心团队确实发挥了不可替代的关键作用,是整个团队里的定海神针和中流砥柱,往往起到了团结大多数和全员带动的领导作用。

显然,企业的“关键岗位”和“核心团队”双因素一叠加,就形成了企业里的“人才杠杆”,老板往往必然抓住这个关键的少数,看好这些20%的核心人才,从而撬动企业全员,实现公司的经营目标。所谓“一将功成万骨枯”!

那些非关键的多数,无论多老的员工,加薪只是一厢情愿的梦想。你可以做的是:吐槽;当然,还可以跳槽。

作者简介:孟庆丰,GHR环球人力资源智库签约作者,管理咨询集团合伙人。

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